Styrelsens dilemma: Oväntat avhopp
Äntligen har köpet gått igenom. Styrelse och vd i Svenska Biotech AB har kämpat i månader med förvärvet av Franska Biotech SA. Champagneglasen är redan lyfta när dråpslaget kommer.
Svenska Biotech har ännu inget positivt kassaflöde. Det har däremot Franska Biotech. Det genererar goda inkomster, har en stabil kundstock och redovisar vinst. Ägarna och styrelsen i Svenska Biotech har stora förväntningar på att det förvärvade bolaget ska agera draglok åt det svenska.
Efter långa förhandlingar har de franska ägarna gått med på att få betalt med 50 procent av aktierna i det svenska bolaget. Villkoret var att den franske vd:n, Gabriel Martin, skulle ta över ledningen av hela det nya bolaget, och att den svenske vd:n Bosse Svensson skulle bli marknadschef. Det hade inte varit lätt för styrelsen att få till stånd detta skifte, Svensson hade sprattlat.
Å andra sidan – Bosses kunskaper i franska var ytterst begränsade. Gabriel Martin hade däremot stor erfarenhet av Sverige genom sin svenska hustru, och genom att han jobbat som konsult för det svenska bolaget i flera år. Och hans var engelska utmärkt.
Nu är äntligen alla dokument undertecknade och alla befattningar bemannade. Styrelsen, varur flera ledamöter kommer att avgå efter väl förrättat värv och ersättas av fransmän, är samlade under kristallkronorna på den fina restaurangen i Stockholm för att fira.
Ordförande Per Andersson har just svalt den första bubbliga klunken när han känner telefonen vibrera i kavajens innerficka.
Det är Gabriel Martin som har skickat ett sms. ”I am sorry, but I have to resign. You will have to find another CEO”. Där och då dör festen. Per Andersson kallar styrelsen till krismöte.
Lös problemet!
Läs vad Hans Richter, mångårig managementkonsult och lärare på Styrelseakademiens utbildningar och personalvetaren och ekonomen Birgitta Landin Almhagen anser vara en bra lösning i fallet. Birgitta var HR-direktör på Electrolux och Ericsson under 1980-talet, då många förvärv gjordes inom de båda företagen. Hans Richter och Birgitta Landin Almhagen har tillsammans skrivit boken ”Att lyckas med förvärv och fusioner” (Ekerlids, 2022).
Klassiskt fall av illa gjord hemläxa
Det är svårt att lyckas med förvärv, konstaterar Hans Richter och Birgitta Landin Almhagen. Forskning visar att mellan 55 och 75 procent av förvärven misslyckas. En av de viktigaste anledningarna är att den så kallade due diligence-processen nästan alltid utförs av jurister och ekonomer och tar sikte på i första hand det finansiella kapitalet. Human- och kulturkapitalet tappas bort – och det är ju människorna som driver bolagen.
När det gäller Svenska Biotechs förvärv av Franska Biotech hade man ändå gjort en del av det jobbet. Styrelsen kände till Gabriel Martins vurm för Sverige och visste att han hade tillräckliga kunskaper för att kunna leda hela bolaget.
Men styrelsen missade att se till att en kulturell due diligence genomfördes. Man borde ha utvärderat både det egna bolagets och förvärvsobjektets kultur, till exempel genom att:
Identifiera nyckelpersoner och risken för att de hoppar av.
Göra riskbedömning för kulturkrockar.
Analysera att anställningsavtal och -villkor är likartade mellan bolagen.
Analysera risken för konflikter som bottnar i värderingar.
Styrelsen borde ha tagit reda på mer om Gabriel Martins egna värderingar, ledarstil och önskningar inför framtiden. Man hade bara tagit för givet att han helst av allt ville ha vd-jobbet.
I själva verket hade Gabriel Martin insett att han inte kunde tänka sig att arbeta enligt den svenska konsensus-modellen. Han såg för sig ändlösa möten, där hans underställda diskuterade sig fram till beslut som fattades med det enda syftet att ingen skulle bli kränkt. Det passade inte en fransman. Gabriel Martin ville vara chef och han ville bestämma.
Vad kan styrelsen göra när den tilltänkte vd:n hoppar av just som förvärvet blivit undertecknat?
Det är bara att börja om och rekrytera en ny vd, konstaterar Hans Richter och Birgitta Landin Almhagen. Det är inte för sent att genomföra den kulturella due diligence-processen man missat, men nu är risken stor att verksamheten tappar tempo och att det tar mycket längre tid än beräknat innan det nya svensk-franska bolaget kan räkna hem synergieffekter och bli lönsamt.