Styrelsen gav mig den hävstångseffekt jag behövde

Låt oss backa till 2020. Micael Lawson drev sitt teknikkonsultbolag Recas i Trollhättan med två anställda och en omsättning på tre miljoner kronor. Styrelsen bestod av honom själv och en familjemedlem. Ingen vd. Micael tillbringade arbetsdagarna ute på uppdrag. När han behövde fatta strategiska beslut bollade han dem med hunden på deras långpromenader i skogen. Så kom pandemin. Över en natt försvann den största uppdragsgivaren. Plötsligt befann sig Recas på randen till konkurs. Micael Lawson stod mellan att satsa allt eller att ge upp.

– Jag valde att satsa allt. Att stå still och agera som jag hade gjort dittills var inte en lösning. Jag bestämde mig för att satsa på tillväxt och skapa förutsättningar för det. Jag hade ju två anställda med familjer och lån. Det blir väldigt personligt när man har så pass få medarbetare. Ibland har jag funderat över vad det var som gjorde att vågade. Men det är väl någon gen jag har som gör att jag när väl bestämt mig för något ska det bara ske. Det är på gott och ont och den här gången blev det på gott.

Micael Lawson visste att han inte skulle klara utmaningen på egen hand, att han behövde en stark styrelse.

– Det är inte helt lätt att sätta ihop en sådan när man aldrig har gjort det förut, men det var bara att börja leta. Vem skulle vilja jobba med stackars mig? Eller stackars tänkte jag väl inte, men jag hade svårt att se hur jag skulle få ihop den styrelsekompetens företaget behövde.

– När personen som jag ställde första frågan till tackade ja kände jag mig lite modigare. Sedan pratade jag med nästa och han blev attraherad av att jag fått in den första killen plus utmaningen, så han klev också på. När jag hade dessa båda blev den tredje jag frågade smickrad av möjligheten att också få kliva på tåget.

Det var en erfaren trio Micael Lawson fått ihop: Stig Nodin, tidgare på Saab och Nevs, Jan Olander, tidigare på Siemens, Nolato och Saab samt Mats Hultman, tidigare GM och Combitech, numera på Neste. Tillsammans kunde de bidra med såväl kompetens som kontakter. Men under första styrelsemötet ville de nya ledamöterna något som Micael Lawson motsatte sig.

– De tyckte att jag skulle bli vd och jobba som sådan på heltid. Själv ville jag att vi skulle rekrytera en extern vd. Deras poäng var det inte fanns någon som brann lika mycket för visionen som jag. ”Det är du som måste göra det här”, sa de. Jag blev helt kallsvettig, gick hem och svettades som om jag hade en feberattack. Idag är jag tacksam att jag svarade ja.

Tack vare styrelsens nätverk och Micael Lawsons driv fick Recas snart i uppdrag att etablera ett utvecklingskontor för värmepumpstillverkaren Nibe i Trollhättan. Med det var tillväxtresan i gång.

Micael Lawson betonar hur viktigt det är för en ägare att vara modig. Att den som tar in kloka människor i en styrelse också vara beredd att lyssna på dem – även om det de säger går emot ens första instinkter.

– Jag har fått en hävstångseffekt tack vare styrelsen, men jag vill ändå påpeka att det är jag som gjort jobbet. Det säger sig självt att om man har sex styrelsemöten per år är det inte där den totala magin sker. Nej, den sker i det dagliga arbetet och ägardirektivet. I ägarrollen har jag visualiserat mål som har ”skrämt” styrelsen. Det är ett direktiv som det är svårt att känna sig trygg i. Ändå har vi lyckats överträffa det varje år. Det hart gått så fort så att det känns som om vi är ett nytt företag varje kvartal.

Enligt Micael Lawson har styrelsemötena blivit allt effektivare med tiden. Det tog ett tag att hitta strukturen. I ett ägarstyrt bolag blir beslutsordningen dessutom cirkelformad. Ägaren ger sitt direktiv till styrelsen som gör en strategi av direktivet och ger uppdraget att genomföra detta till vd – som ju som är den som skrivit ägardirektivet.

– Styrelsens roll är att skapa ”vadet”. Vad ska hända? Vd:n står för ”huret”, hur det ska gå till. Men i ett bolag som Recas där jag tidigare inte hade någon ledningsgrupp har jag fått vända mig till styrelsen för att få hjälp med ”huret”. Styrelsearbetet kan alltså se lite annorlunda ut beroende på hur bolaget är uppbyggt. Det innebär också att på samma sätt som att bolagets behov växer och förändras, förändras även styrelsens roll, säger Micael Lawson.

Recas styrelseordförande är numera en kvinna: Annette Ögren, erfaren ekonom och styrelsearbetare som också blivit Micaels främsta bollplank.

– Hon är någon som jag i ägar- och vd-rollen anförtror mig åt flera gånger i veckan, mellan oss råder full transparens. Ibland uppstår det frågor som jag inte kan ta med ledningsgruppen eftersom frågorna kanske inbegriper dem. Då är det en väldig avlastning att kunna vända sig till Annette.

Styrelsen består idag av sex personer, vara två kvinnor. Målet är 50-50, berättar Micael Lawson. – Det är en hjärtefråga att försöka få hälften kvinnor, hälften män i styrelsen, men det måste också vara kompetensen som styr.

– Jag har en hög tilltro till att alla kan ha kompetens och styrelseordföranden är ju en kvinna. Men branschstandarden är cirka 20 procent kvinnor i styrelsen och att fullständigt överträffa de siffrorna är svårt. Ambitionsnivån existerar i varje fall, och skulle vi ha två personer av olika kön men med samma kompetens väljer vi i det läget kvinnan. Micael Lawson är en värderingsdriven ledare, det märks. Det var drömmen om att bedriva en verksamhet med sund personalpolitik som en gång fick honom att bli företagare, efter att ha varit anställd i ett bolag som inte höll vad det lovade.

Att styrelsen delar Micaels syn på personalen som företagets viktigaste resurs är en deal-breaker för honom. Även företagets karmafilosofi – gör gott, få gott – och de så kallade karmadagarna, där de anställda på betald arbetstid får möjlighet att göra behjärtansvärda insatser för samhället, uppskattas av styrelsen.

– Karma är en återkommande punkt på den fasta styrelsemötesagendan, säger Micael Lawson

Recas har idag 50 anställda, men Micael är noga med att påpeka verksamheten skapat mer än hundra jobb.

– Det är lite orättvis att räkna oss i huvuden. Vi har sålt ett utvecklingskontor till en kund. Vid årsskiftet avyttrade vi 30 man i den affären. De har nu 60 anställda hos sig och det beror till största delen på att det är vi som etablerat verksamheten och satt strategin.

Recas omsättning för 2023 landade på 72 miljoner med ett resultat på 20 miljoner. Bolaget blev också DI Gasell 2023 som det mest snabbväxande företaget i Västra Götaland. Från tre till 72 miljoner på tre år, hur är det ens genomförbart?

– Det blev möjligt när styrelsen tog det strategiska beslutet att göra mig till vd med uppdraget att lägga hundra procent av min arbetstid på att vidareutveckla bolaget. Om de i stället hade satt mig i ett uppdrag ute hos kund, som jag själv hade tänkt att jag skulle göra, och rekryterat en extern vd, hade vi inte vuxit på samma sätt.

– Vår värderingsgrund är också en viktig förklaring till framgången. I vårt arbete med tillväxt finns synen att vi ska producera och konstruera i Sverige. Det betyder jobb i Sverige, skattepengar i Sverige och det betyder att vi kan göra sociala insatser som skapar ett bättre land.

Just nu är den största utmaningen för Micael Lawson att sätta strukturen för en större organisation, ”vi har inte ens hunnit skaffa en HR-chef”, delegera allt mer och kanske öppna ett nytt kontor. Och så drömmer han om att få i gång någon slags produktion som skulle kunna ge ungdomar en möjlighet att komma ut i arbetslivet.

– Jag har en vision om att vi i vårt karma-arbete ska starta en Recas academy där vi hjälper problemungdomar att få ett ingångsjobb. Det är något jag själv hade velat ha när jag var ung, för jag upplevde inte att jag passade in i skolan. Jag tror det är många entreprenörer som kan känna igen sig i det.

Till sist, kan det vara så att det viktigaste styrelsen gjort för Recas var att de plockade fram den kraft Micael Lawson redan hade inom sig, att de fick honom att våga tro på sig själv?

– Så kan det mycket väl vara. Det finns många fördelar med en extern styrelse, men för mig är det nog detta som varit det mest betydelsefulla.

Micael Lawson:
Tre tips för dig som vill ersätta familjestyrelsen med en extern styrelse

1. Skriv ett tydligt ägardirektiv med ägarhatten på. Detta sätter uppdraget till styrelsen så att den kan formulera en strategi till vd. Själv har jag skrivit visionära direktiv som känts svåruppnådda för både styrelsen och mig, men det har också gett resultat. Ett ägardirektiv kan alltid bli bättre och måste ständigt uppdateras. Men du måste få ner dina planer på papper.

2. Våga ta in kloka människor som du respekterar för deras erfarenheter och värdegrund.

3. Ta dig tid till att lyssna på dem och värdera deras råd. Du kan inte ta in folk som tycker exakt samma som du. För då kan du lika gärna sitta ensam med hunden.