Möt 2022 års vinnare av Guldklubban

Helt rätt att värna om den svenska bolagsstyrningsmodellen

Carl-Henric Svanbergs internationella erfarenhet är svårslagen. Han om någon känner till fördelarna med den svenska bolagsstyrningsmodellen. 2022 fick han Guldklubban för sitt arbete i AB Volvo.  

I sin motivering lyfte guldklubbejuryn fram Carl-Henric Svanbergs trygghet och tydlighet, något som han blev extra glad av att få höra. 

– Lugnet har jag nog i min själ, det är sådan jag är. Men tydligheten har jag jobbat med, har alltid tyckt att medarbetarna måste förstå hur jag tänker. Ingen ska behöva känna ”det här är ingen bra dag att gå in till chefen”. Trygghet och tydlighet skapar utrymme för medarbetarna att tänka själva och agera, säger han.  

Carl-Henric Svanberg är uppenbarligen en person som gillar att prata med människor. Han dyker upp på Styrelseakademiens kontor i Stockholm med en papperskasse i handen, vars innehåll han gärna visar upp: De välputsade snörskor han tänker bära på bilden i stället för de sneakers han vandrat dit i. Han småpratar glatt med alla han möter. 

Social kompetens är viktigt för en styrelseordförande, det har åtskilliga guldklubbevinnare vittnat om. Inte minst i styrelser som består av ledamöter från olika länder. Carl-Henric Svanberg har själv stor erfarenhet av detta. Alla minns BP och oljeutsläppet i Mexikanska golfen, som han fick hantera strax efter att han tillrätt som ordförande 2010. Få kan som han jämföra olika typer av bolagsstyrning, och han anser att det är helt rätt att värna om den svenska modellen. Men alla modeller har både för- och nackdelar.  

– I USA, där vd och styrelseordförande ofta är samma person, fattas besluten snabbt. När Motorola skulle sälja sin patentportfölj till Google var affären klar på fem dagar. I Sverige hade det tagit månader. Men de flesta håller nog med om att diskussionerna i styrelserummet inte blir särskilt rika när makten är så koncentrerad som i Amerika.  

Den brittiska modellen, där det både finns en vd och en anställd ordförande med eget kontor och egen stab, har också fördelar.  

– Det blir ett tandemspel som kan fungera riktigt bra. Men förutsättningen är att hitta en vd och en ordförande som passar ihop. Så är det inte alltid. Det är en sofistikerad metod med utmaningar.  

Den svenska modellen där vd bestämmer men utmanas av styrelsen, är tydlig och effektiv menar han. Konsensuskulturen i styrelserummet borgar också för väl genomtänkta beslut, även om det kan ta tid. 

– För ordföranden är den svåraste uppgiften att få till en dynamisk diskussion inom styrelsen. Det gäller att inte släppa loss sina egna åsikter för tidigt, då finns risken att ledamöterna tycker det är onödigt att vara kritiska. Men när man tillsammans vrider och vänder på en fråga, uppstår viktiga ögonblick. Då lever styrelsen, och ledamöternas arbete får verklig betydelse för bolaget.  

Enligt Carl-Henric Svanberg är det dessa ögonblick som gör att utländska ledamöter gärna tar plats i svenska styrelser. Möjligheten för styrelser att verkligen bidra är den svenska bolagsstyrningsmodellens största fördel. Dessutom ger de stora svenska företagen ett fönster mot världen som amerikaner annars inte har.  

En annan sak utlänningar ofta imponeras över är hur väl de fackliga representanterna fungerar.  

– I början är de kritiska. Anledningen är att fackliga representanter i andra länder ofta skickas centralt från de stora fackförbunden och har då framför allt en politisk agenda. I Sverige kommer de från bolaget självt, står i rök och damm och vet vad som pågår. De vet också att bara om det går bra för företaget blir det trygghet för dem. Det har till och med hänt att fackliga representanter har sagt till mig innan frågan har kommit upp att ”om vi drar ner nu, kan vi klara verksamheten. Senare kan det vara för sent”.  

När det gäller styrelsens diskussioner är det viktigt att verkligen se till att gå till botten med frågorna, säger Carl-Henric Svanberg.  

– Det är lätt att fastna i irrelevanta föreställningar, ibland hör jag sådant som ”vi är ändå bäst”. Då måste man reagera och utmana på allvar. Det gäller att aldrig slappna av.  

Det måste vara en enorm utmaning att vara ordförande i ett företag som Volvo, som står inför så stora förändringar som elektrifiering och AI. Hur vet man som ordförande att bolaget är på väg åt rätt håll?  

– Även på väg mot det okända, är man trygg om man har ett lag som pratar om rätt saker och inte förnekar verkligheten. Det finns alltid någon som vill vänta med en omställning. Samtidigt ska man heller inte vara för ivrig. Det viktiga är att jobba i lag – en ensam individ kan inte tänka sig till rätt position. 

Relationen med vd är kanske den viktigaste och Carl-Henric Svanberg försöker alltid vara tillgänglig för Volvos vd Martin Lundstedt när än han ringer. En vd ska inte behöva anpassa sig efter sin ordförande. Carl-Henric Svanberg ser sig också som en resurs som kan ta på sig vissa uppgifter.  

– Det är Martin som uttalar sig om allt som kan vara kurspåverkande, men om det till exempel handlar om att besöka regeringskansliet för att diskutera politiskt kopplade frågor, kanske jag kan hjälpa till. Men han får välja först.  

Framtiden då? Carl-Henric Svanberg är 71 och ser sig inte direkt om efter nya styrelseuppdrag, men heller inte som förbrukad.  

– Affärspolitiska frågor intresserar mig och jag har en genuin önskan om att Sverige ska förbli en framgångsrik industrination. Där tror jag att jag har något att bidra med i olika organisationer.  

Carl-Henric Svanbergs styrelseråd:  

• Om du får frågan om att bli ordförande, slarva inte. Se till att träffa många i företaget, gå runt och intervjua, ta reda på vad som behöver förändras, var svagheter och styrkor finns.  

• Det är en fördel om bolaget har bra huvudägare. Skapa en relation med dem. Om ägare, styrelse och vd är samkörda, går det ofta bra för företaget.  

• Alla ska ha förståelse för strategin och inriktningen. Det är lättast att få i gång förändringar under det första året som ordförande, sen blir det svårare.  

Var gärna öppen med dina egna misstag

Intresset för samhällsfrågor förenar Ulrika Francke och Knightecs ägare Dimitris Gioulekas. Det, tillsammans med hennes erfarenheter, gjorde att han bad henne bli företagets ordförande. Nu har Ulrika Francke belönats med Guldklubban 2022 i klassen onoterade företag.  

Uppdraget som styrelsen fick av ägarna var att företaget skulle fördubbla sin omsättning på fem år, samtidigt som lönsamheten steg.  

– Vi nådde målet, lite i förväg till och med, konstaterar Ulrika Francke. 

När hon fick frågan om att bli ordförande kände hon Knightecs vd, grundare och huvudägare Dimitris Gioulekas sedan tidigare. En bra person som utsetts till Årets vd två gånger, med en känsla för samhällsbygge och ett socialt patos. Eftersom även personkemin stämde, det fanns tydliga mål med vart företaget var på väg och att Ulrika Francke hade hel del kunskap om tillväxt och arbete i konsultföretag, tackade hon ja. Hennes erfarenhet som tidigare vd för Tyréns, konsult inom samhällsbyggnad, skulle komma väl till pass.  

– Det första jag noterade var att Knightec inte var tillräckligt digitalt. Det befolkas visserligen av ingenjörer, men det är inte självklart att ingenjörer är utvecklingsorienterade. Här såg jag ett behov av att se runt hörnet, även om det inte på något sätt var kris.   

Som välskött konsultföretag hade Knightec sina kunder och allt rullade på. Men för att dubbla omsättningen bedömde Ulrika Francke att man behövde bli mer relevant och att det skulle ta för lång tid att höja digitaliseringsgraden organiskt. Det behövdes förvärv, och det hade hon erfarenhet av från Tyréns.  

– Där kunde jag bollplanka. Jag förordade också att det skulle gå långsamt, så att Knightec och de förvärvade företagen fick tid att växa samman.  

Teknikkonsultbranschen lider av kompetensbrist, något som Ulrika Francke också var van att hantera. Det finns för få ingenjörer i Sverige, konsultföretagen raggar hos varandra, och kompetensförsörjningen hamnar ofta på styrelsens bord. Därför är det viktigt att inte tappa folk, och risken är särskilt stor vid förvärv.  

En annan käpphäst för Ulrika Francke är att titta på företagets debiteringsgrad, det centrala nyckeltalet för konsultföretag. Det är lätt att gå i fällan och titta på volym eller pris, men det säger för lite.  

– När konsultföretag växer blir de nya medarbetarna inte fullbelagda direkt. Det här är en nöt för alla konsultbolag, säger hon.  

Ulrika Francke har stor erfarenhet av styrelsearbete från många olika typer av bolag, och det är alltid speciellt att arbeta i ett ägarstyrt företag. I det här fallet bär Dimitris Gioulekas tre hattar. Hur hanterar man det? 

– Det går ju inte att avsätta vd, men om han skulle börja fungera sämre måste man som ordförande vara beredd på att ta diskussionen på ett allvarligt sätt, och vara beredd att själv avgå. Men just Dimitris Gioulekas är personligen en stor framgångsfaktor för Knightec, framför allt för att han står så nära kunderna. Han vet precis vad de vill och vart de är på väg. 

Vad är det viktigaste för att lyckas som ordförande? Här talar sig Ulrika Francke varm för att skapa god stämning i styrelserummet och låta alla komma till tals. Hon är ordförande i internationella standardorganisationen ISO, där styrelsen omfattar 25 personer.  

– Med så många ledamöter brukar jag sitta med namnlistan och bocka av, så att jag är säker på att alla har sagt något, säger hon.  

Det också viktigt att alla i en styrelse känner sig trygga med att ställa frågor och säga ”det där förstod jag inte”. Ulrika Francke kollar av att alla har förstått en fråga innan styrelsen går till beslut.  

– Bästa sättet att locka andra att dela med sig av sina tankar är att bjuda på sig själv. Jag drar mig inte för att berätta om händelser jag själv har varit med om, när jag kanske har fattat fel eller begått ett misstag.  

En ordförande måste också känna av när hen själv ska vara tyst. Är man väldigt engagerad och ivrig, är det lätt att ta över diskussionen. Ulrika Francke tog en gång kontakt med en ledamot som varit tystlåten och frågade varför. Till sin förvåning fick hon då höra att hon själv hade tagit för stor plats.  

– Det var verkligen tänkvärt! Nu passar jag mig för att hamna där.  

Något hon tipsar andra styrelsearbetare om är att sätta sig in i formaliteterna, läsa aktiebolagslagen och förstå den – annars kan styrelsen leda åt fel håll. Med andra ord – se till att utbilda dig.  

Ulrika Franckes bästa ordförandetips:   

• Skapa god stämning, låt alla komma till tals.  

• Håll igen själv om du är väldigt engagerad. 

• Bjud på dina egna misstag.  

• Se till att alla ledamöter förstår ABL och formalia.  

• Tänk på att personer i 40-årsåldern och yngre inte är uppvuxna i föreningskulturen på samma sätt som äldre, och kan behöva ledas in i den.  

• Underskatta inte för- och eftersnack vid styrelsemöten. Eftersnacket kan man använda till för att utvärdera mötet och får på så sätt en kontinuerlig styrelseutvärdering.