Man måste in i siffrorna

Antalet konkurser i Sverige är det högsta på 25 år. Enligt Tillväxtanalys, myndigheten för tillväxtpolitiska utvärderingar och analyser, gick 8 868 företag i konkurs förra året. Det är 29 procent fler än 2022 och det högsta antalet konkurser under ett år sedan 1998. Särskilt höga har konkurserna varit sedan maj 2023.

Ekonomiskt tuffa tider ställer extra höga krav på styrelserna. Inte minst behöver ledamöterna känna till vad som krävs av dem när företaget inte kan betala sina skulder och vilket ansvar man har vid en konkurs.

Därför låg Styrelseakademiens lunchwebbinarium om obestånd onsdag 17 januari rätt i tiden. Många hade anmält sig för att lyssna på när moderatorn Johanna Palmér lotsade paneldeltagarna bestående av Louise Sjödahl, rekonstruktör och konkursförvaltare vid Ackordscentralen, Henrik Boman, auktoriserad revisor och partner på PwC i Stockholm, Meg Tivéus, styrelsearbetare och tidigare vd för Svenska spel samt Lars Alervall, styrelsearbetare och tidigare styrelseordförande i konkursdrabbade Acosense, genom samtalet.

Johanna Palmér inledde med en betraktelse över nuläget och konstaterade, precis som antalet konkurser visar, att det råder den tuffaste konjunkturen på länge i landet.

– En hel del företag, även sunda, kan komma att gå omkull, konstaterade hon.

Obestånd betyder att man saknar förmågan att betala sina skulder allt eftersom de förfaller till betalning och Johanna påpekade att det är betydligt fler företag som hamnar på obestånd än som går i konkurs. Det finns alltså mycket en styrelse kan göra för att rädda ett bolag när det inte längre kan betala sina skulder och problemet inte är tillfälligt. En situation med kapitalbrist innebär att det egna kapitalet understiger hälften av det registrerade aktiekapitalet.

– Styrelsens ansvar är långtgående. Det är ett tungt ansvar att upptäcka och bevaka kapitalbrist. Då gäller det att upprätta kontrollbalansräkning och kalla till kontrollbalansstämma. Om man underlåtit att göra det kan man som styrelseledamot bli personligt ansvarig, sa Johanna Palmér.

Hon vände sig därefter till Louise Sjödahl och frågade henne om den vanligaste orsaken till att ett företag kommer på obestånd.

– Det finns lika många anledningar som det finns bolag och branscher. Ofta är det utomstående orsaker, till exempel att den största kunden går omkull eller att en verksamhetskritisk leverantör gör det. En annan vanlig orsak är att bolaget blivit utsatt för bedrägeri, svarade Louise Sjödahl.

Hon påminde om skillnaden mellan en konkurs och en rekonstruktion.

– En konkurs är mer värdeförstörande än en rekonstruktion. Konkursen är definitiv medan rekonstruktionen syftar till att bolaget ska leva vidare.

Vad ska man då tänka på som ledamot när det börjar svaja?

Louise Sjödahl menade att en styrelse verkligen kan göra skillnad för hur det ska gå för bolaget och gav några konkreta råd:

• Ha täta möten och dokumentera dem.

• Se till att skatter och avgifter betalas in i tid.

• Följ verksamheten noggrant och gör veckovisa likviditetsuppföljningar. Likviditetsbudgeten bör vara på en basic nivå så att man kan se när pengar kommer in och när betalningarna ska göras. Utifrån detta kan man förutse och planera för olika scenarier.

Från sin horisont som revisor fyllde Henrik Boman fyllde på med ytterligare råd:

• Se omvärlden och situationen som den är.

• Agera tidigt på situationen, då har ni större möjligheter att påverka.

• Stoppa inte huvudet i sanden.

• Följ ekonomiskt utfall och prognoser.

• Se till att ha ett bra och väldokumenterat beslutsunderlag.

• Värdera tillgångarna så man vet om de behöver skrivas ner.

Som early warnings, tidiga tecken på risk för obestånd nämnde Henrik Boman tillgången på kapital samt konjunkturläget. Sämre tillgång till kapital och sämre konjunktur ger kort sagt sämre förutsättningar att driva bolaget framgångsrikt.

Louise Sjödahl inflikade:

– Man kan se mönster när kundfordringarna ökar eller när leverantörerna börjar bli sena med leveranser. Våga analysera det! Rapporter är bra, men historia, man måste också se vad som pågår i nutid.

Meg Tivéus, som ägnat sig åt styrelsearbete på heltid i många år, har själv aldrig suttit i en styrelse då bolaget gått i konkurs. Däremot har hon varit med när verksamheten svajat. Ett bolag lämnade hon 2021 och året därpå gick det i konkurs. Under tre månader var hon också med i styrelsen för det skandaldrabbade försäkringsbolaget Allra där tre av bolagets företrädare senare dömdes till fängelse för bland annat mutbrott och trolöshet mot huvudman. Under webbinariet lyfte hon fram vikten av att som styrelseledamot sätta sig in i siffrorna. Själv ser hon till att vara ordförande eller sitta i revisionskommittén i de styrelser hon ingår i.

– Det är en ren säkerhetsåtgärd, man måste in i siffrorna om man sitter i en styrelse, sa hon.

Meg Tivéus varnade också för risken att bli entusiasmerad av entreprenörer, att dras med i deras inte alltid verklighetsförankrade drömmar och förhoppningar, såväl innan man går in i styrelsen i deras bolag som under tiden man sitter där. I alla bolag behövs ett samarbete mellan styrelseordförande, vd och den övriga styrelsen. I ett entreprenörsdrivet bolag, där entreprenören både är vd och storägare kan detta bli en knepig situation. Hon sa också att det är viktigare än någonsin att ifrågasätter de siffror man ser och tar reda på vad de egentligen betyder. Hon gav exempel på ett par vanliga fallgropar:

– Man tittar på rapporter men missar likviditeten. Ibland räknas också ordrar som intäkter vilket är missvisande.

Panelen var ense om vikten av att som ledamot våga ställa de obehagliga frågorna. Men hur agerar man om bolaget där man ingår i styrelsen inte går att rädda? Lämna det sjunkande skeppet eller stanna kvar och göra allt man kan?

Under sin tid som styrelseordförande för instrumentföretaget Acosense valde Lars Alervall det senare. Han kom in när bolaget redan befann sig i kris. Det första han gjorde var att byta vd. Sedan beslutade man att förvärva ett annat bolag i verksamheten för att få igång kassaflödet samt att göra en mindre nyemission.

– Men det föll på att vi inte fick in de sista kronorna. Då blev det skarpt läge. Vi inledde en planerad konkurs enligt konstens alla regler.

Johanna Palmér ställde frågan om det kan riskera ens styrelsekarriär om man som ledamot stannar och rider igenom konkursen.

– Jag har inte den erfarenheten och jag önskar att en konkurs ska uppfattas mer som en ett av alternativen till rekonstruktion. Hoppas att vi kan ta ett steg framåt på det området, svarade Lars Alervall.

Ingen i styrelsen i Acosense hoppade av under krisarbetet. Istället gjorde alla allt de kunde. Så blev det också en ”bra” konkurs, enligt Lars Alervall. Hans råd till andra ordföranden som behöver gå igenom samma sak som han är att fokusera på bolaget och inte sig själv.

– Bry dig inte om hur det påverkar dig, som han sa.

Däremot, menade han, kan det vara läge att lämna om man som ledamot opponerat sig under en längre tid utan att få gehör.

– Vad hade du kunnat göra annorlunda? undrade Johanna Palmér?

– Klockan var redan fem över tolv när jag kom in. Vi jobbade igenom många olika alternativ. Kanske att det skulle behövt gå ännu snabbare, svarade Lars Alervall.

Kan man tala om bra konkurser? undrade Johanna Palmér.

Louise Sjödahl:

– I en fungerande ekonomi är konkurser ett givet inslag. Vi talar mycket om konkurser men det är även möjligt att göra en rekonstruktion genom konkurs: en planerad konkurs för att bibehålla så mycket värden som möjligt som sedan kan tas över av en ny ägare som kan fortsätta driften.

Viktigt är att styrelsen är vaksam och anlitar rätt konsulter fört fortsatt vägledning i frågorna som till exempel bolagets revisor eller en obeståndsjurist.

Louise påminde också om den nya rekonstruktionslagen som innehåller fler verktyg som syftar till att ge verksamheter större möjligheter att klara sig genom tuffa tider.

Johanna Palmérs avslutande råd på vägen till styrelser i företag på obestånd:

1. Ta hjälp av en utomstående aktör innan det är för sent

2. Ta ert ansvar in i kaklet

3. Se till att ha en ansvarsförsäkring